La clinique de l’activité clarifie la très classique dichotomie entre travail prescrit et travail réel en réintégrant un des facteurs importants du collectif, que le travail marchandise avait fait disparaitre, le chainon manquant, la culture métier à la fois comme facteur d’identification, de régulation et d’enrichissement des pratiques.

Fondements:

La clinique de l’activité se revendique spécifiquement de deux penseurs singuliers qui, œuvrant dans des disciplines différentes, convergent vers une conception isomorphe de la fonction du langage : un psychologue du développement, Vygotsky, qui explore le rôle central du langage dans le développement humain et un linguiste, Bakhtine, qui s’appuie sur la critique littéraire, pour explorer la dimension dialogique qui surgit au sein de l’œuvre de fiction entre l’auteur, les personnages qu’il met en mot et le lecteur.

Bakhtine, comme Wittgenstein, privilégie une conception pragmatique d’un langage toujours en construction dans le procès d’inter locution.

Autrement dit, le sens n’est jamais figé, mais s’enrichit dans la confrontation dialogique.

Cependant, les mots sont connotés socialement et les champs sémantiques sont contraints par les us du corpus social (les jeux de langage de Wittgenstein) dans lesquels ils s’inscrivent.

Par analogie avec son travail comme critique littéraire, Bakhtine donnera le nom de « genre” à ces constructions langagières spécifiques… et de style la manière dont les acteurs sociaux s’en emparent dans leur confrontation avec la réalité.

Et c’est dans cette dimension « dialogique » que Bakhtine rencontre Vygotski qui met le dialogue intérieur, le langage égocentrique, au centre du développement mental d’abord puis dans la régulation de l’activité ensuite.

Genre et style : la dynamique du métier

La question du collectif est au cœur de la « clinique de l’activité » comme il est au cœur du coaching d’organisation, et du coaching tout court d’ailleurs.

Il apparaît sous la forme singulière de la culture métier qui est la résultante dynamique des confrontations des pratiques réelles et des savoir-faire.

Dans la réalité de l’entreprise, l’algébrose (prise en masse de la réalité vivante dans une rigidification des dispositifs soutenus par un langage stéréotypé) de l’institué, dont l’une des formes pernicieuses apparaît dans le développement de la qualité procédurale, ampute le travailleur de son savoir-faire (cf. Simone Weil et Karl Marx), c’est-à-dire le prive d’un rapport vivant à son propre travail, en lui imposant des procédures, des modes opératoires standardisés, des règles du jeu rigides.

Mais le réel résiste et la confrontation de la tache prescrite aux contraintes de la réalité nécessite de la part du travailleur une intelligence adaptative et un savoir-faire spécifique qui constitue le style, son style.

Il arrive qu’un opérateur « invente » une manière nouvelle de réaliser sa tâche. La question, désormais, est de savoir si cette variante peut être généralisée pour enrichir le corpus métier ou constitue simplement une adaptation spécifique dont il faut vérifier l’efficacité et la pertinence.

Bien sûr ce qui vaut pour un opérateur singulier vaut pour une équipe de travail.

C’est le travail du collectif que de mettre en place des dispositifs de confrontation des pratiques qui auront à interroger aussi l’organisation du travail et les chaînes de décision.

Ainsi le style est l’appropriation personnelle, incarnée d’un savoir-faire et, donc, le lieu de tension entre l’histoire singulière du sujet (le qu’est-ce que je fous là) et les pratiques collectivement admises par le genre, le corpus métier. Cela ne se fait pas sans la mobilisation de puissants affects qui, correctement régulés dans les groupes adéquats, se révéleront le carburant du changement.

Il s’agit pour chacun de réinvestir le champ de son travail.

La mise en place des dispositifs collectifs d’amélioration, de co-production et de co-pilotage constitue précisément l’objet du coaching éthique lorsqu’il s’intéresse à la dynamique globale de l’organisation. Peut-il y en avoir un autre sauf à retomber dans l’idéologie de la tête et des jambes c’est-à-dire de la manipulation des collaborateurs pour les amener à accepter un changement sur lequel ils n’ont aucune prise ?

C’est à dire la démarche par essence du coaching performatif.

Cette confrontation, quand elle fonctionne bien, permet un triple enrichissement : de soi, des autres et de la dynamique institutionnelle (les règles du jeu, le Nomos) : elle réinvestit le travail de son sens et de son poids d’appropriation subjective.

Lucien Lemaire